Antipatrones de un Tech Lead
Cinco formas en las que un TL pierde impacto sin notarlo
Hay una frase que he oído demasiadas veces en boca de Tech Leads (TL). Para este artículo, vamos a hablar de Cristian (nombre ficticio):
Yo ya he dicho lo que pensaba y no ha cuajado. Allá ellos.
Seguramente Cristian lo ha dicho en una reunión, lo ha dejado por escrito en un documento y lo ha explicado en Slack, con contexto y argumentos. Y aun así, el equipo — u otros Staff Engineers, arquitectos, etc. — ha seguido otro camino o no ha hecho nada.
Desde dentro, eso se vive como frustración. Desde fuera, muchas veces, como ruido. La mayoría de los TL no llega a esta situación por dejadez ni por falta de criterio. Llega porque se implica, ve riesgos y siente responsabilidad tanto por el sistema como por el equipo. Precisamente por eso, esta situación duele tanto.
Aquí hay una distinción incómoda que cuesta aceptar: decir lo que piensas no es ejercer el liderazgo técnico.
Ni tener razón, ni advertir riesgos, ni opinar con criterio son suficientes. Y cuando un TL siente que la aguja no se mueve, empieza a compensar. Ahí es donde aparecen los antipatrones: no como fallos evidentes ni como malas intenciones, sino como respuestas razonables a una frustración real que se va acumulando cuando el criterio no consigue mover nada.
Nota: en este punto el plan era hablar de cinco antipatrones. Luego Fabián — Tech Lead y cómplice habitual en estas revisiones — me señaló uno más. Tenía razón y, por lo tanto, esto empieza en el #0. Aprovecho para agradecer su revisión del artículo.
#0 El que no ejerce el rol
Antes de los antipatrones visibles, suele haber otro que lo sea menos. A veces no hay fricción ni conflictos visibles. El equipo entrega, las reuniones se llevan a cabo y las decisiones se toman. Precisamente por eso, este escenario pasa desapercibido durante demasiado tiempo.
El problema no es lo que ocurre hoy, sino lo que no ocurre. Nadie está mirando el sistema en su conjunto. Nadie está empujando una dirección técnica clara. Nadie está convirtiendo las decisiones locales en coherencia global.
Suele pasar cuando el TL anterior se fue y nadie ha ocupado realmente ese espacio. O cuando el ingeniero más senior heredó el título sin que se redefiniera el rol. O en fases de crecimiento rápido, cuando se promociona a quien más produce porque “ya conoce el sistema”.
En el día a día, el TL está presente, pero no ejerce dirección. No empuja principios, no anticipa riesgos y no articula decisiones técnicas que vayan más allá de lo inmediato. No bloquea, pero tampoco desbloquea. No es que decida mal. Simplemente, no decide.
El efecto no es inmediato. Cada ingeniero empieza a optimizar en su parcela. Las decisiones se toman de forma local y el criterio se fragmenta. Y cuando aparece un problema estructural, nadie siente que le corresponda asumirlo.
Esto suele confundirse con la autonomía, pero en realidad es un vacío. El equipo no depende del TL, pero tampoco crece en torno a una dirección compartida. Avanza, pero sin acumular criterio ni velocidad a largo plazo.
#1 El opinador, sin ownership
Hay un momento muy reconocible en el que empieza este antipatrón. Cristian sigue participando en las conversaciones, señalando riesgos y aportando criterio.
Cristian empieza a refugiarse en una idea tranquilizadora: “Yo ya he cumplido con mi parte”. Ha dado su opinión, ha dejado constancia y ha advertido de los riesgos. Si la decisión sale mal, no será por falta de aviso. Ese razonamiento es comprensible, pero peligroso.
A partir de ese punto, Cristian deja de empujar decisiones y se limita a emitir diagnósticos. Su criterio sigue siendo bueno, pero ya no genera movimiento. Está presente en la conversación, pero no en el resultado.
Ese desfase entre cómo Cristian se ve a sí mismo y cómo empieza a percibirse suele aflorar en conversaciones incómodas. A veces, en un 1:1:
João: Oye, ¿cómo ves al equipo últimamente?
Cristian: Bien, más o menos como siempre. Yo ya he dicho lo que pensaba sobre el tema de la latencia y el diseño nuevo. Si luego se decide otra cosa…
J: Ya. El problema es que, desde fuera, da la sensación de que opinas mucho, pero que no estás empujando nada en concreto.
C: ¿Cómo que no empujo? Si llevo semanas avisando de los riesgos.
J: Sí, pero avisar no es lo mismo que liderar una decisión. El equipo sale de las reuniones sabiendo lo que no te convence, pero sin saber qué harías tú distinto ni qué estás dispuesto a priorizar para cambiarlo.
C: … (se le ve enfadado)
J: No te lo digo como reproche. De hecho, tu criterio es bueno. Pero ahora mismo tu opinión no está ayudando a que el equipo decida más rápido. Al contrario, les deja en una especie de tierra de nadie.
Con el tiempo, pasan dos cosas:
Por un lado, las decisiones se toman a pesar de Cristian, no con Cristian. Su opinión se escucha, pero pierde peso. Por otro lado, la frustración aumenta, porque siente que su criterio no cambia nada
Aquí el rol empieza a degradarse sin que nadie lo haya decidido explícitamente. Al asumir que su responsabilidad termina en la opinión, Cristian reduce su impacto sin darse cuenta. Su criterio deja de ser una palanca y pasa a ser un comentario más
Este suele ser el primer paso. Cuando opinar deja de funcionar, la tentación es compensar de otras formas. Y ahí es donde empieza a aparecer el resto de problemas.
👋 Hola, soy João. Este es el segundo artículo de una serie pensada para Tech Leads y Engineering Managers que quieren liderar con más claridad e intención:
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#2 El TL como cuello de botella
Si opinar deja de funcionar, el siguiente paso parece lógico: hacer. Cristian ya no se limita a señalar problemas y empieza a involucrarse más, a revisar más cosas y a estar en más decisiones. No porque quiera control, sino porque quiere que las cosas salgan bien.
Al principio, funciona. Las decisiones mejoran y los riesgos disminuyen. Los incidentes se reducen. El equipo respira y podría percibirse como un liderazgo efectivo.
Pero hay una trampa. Cada vez más decisiones pasan por Cristian. Cada vez más contexto vive en su cabeza. Cada vez más conversaciones esperan su validación para avanzar. Sin darse cuenta, Cristian se convierte en el punto por el que todo tiene que pasar.
El equipo se adapta rápido y aprende qué decisiones puedes tomar por cuenta propia y cuáles no. Aprende cuándo merece la pena esperar y cuándo no. Y poco a poco, deja de decidir en los márgenes.
Desde la perspectiva de Cristian, el día a día se vuelve agotador. Siempre está ocupado. Siempre hay algo urgente o alguien esperando. Y aun así, la sensación de fondo es que el sistema no acelera.
Aquí está la paradoja: cuanto más intenta Cristian desbloquear al equipo, más lo ralentiza. Las señales suelen aparecer tarde:
Pull Requests que esperan revisión “cuando Cristian tenga un momento”
Decisiones técnicas que se posponen porque “hay que comentarlo con él”
Incidentes que nadie se atreve a cerrar sin su visto bueno
Cuando el TL se convierte en un cuello de botella, el problema deja de ser técnico. Es sistémico. El equipo ha externalizado la toma de decisiones y la organización ha concentrado el riesgo en una sola persona.
Y lo más incómodo: Cristian empieza a ser imprescindible. Y eso, lejos de ser una fortaleza, es una fragilidad. Cuanto más depende el equipo de él para decidir y avanzar, menos tiempo tiene Cristian para realizar trabajo de nivel N+1: mejorar el sistema, reducir la incertidumbre o crear las condiciones para que otros decidan mejor. Su agenda se llena de urgencias y el rol deja de escalar.
#3 El criterio vive en la cabeza del TL
Un día, alguien pregunta: “¿esto está bien hecho?” Y nadie sabe responder sin mirar a Cristian. La revisión se convierte en el centro de gravedad. Pull requests, diseños y detalles de implementación acaban pasando por él. No porque el equipo sea inseguro, sino porque no existe una referencia clara de qué significa “bien hecho” sin su visto bueno.
Cristian revisa con buena intención. Quiere mantener el nivel y evitar errores. Pero el feedback empieza a variar según el contexto, el momento o el cansancio del día. Algo que ayer era aceptable hoy se cuestiona. Lo que en un servicio se tolera, en otro se discute.
El equipo aprende rápido. No hay reglas explícitas. Hay que esperar a ver qué dice Cristian. Y aquí ocurre algo sutil pero muy dañino: la gente deja de pensar en cuál es la mejor solución y empieza a pensar en cuál va a pasar la revisión. Se arriesga menos, se proponen menos alternativas y se pregunta más de la cuenta.
El problema no es que haya estándares. Es que no están escritos ni compartidos. Viven en su cabeza y solo aparecen cuando revisa. Mientras Cristian está, el sistema funciona. Cuando no está, el equipo duda.
🎁 ¿Te suena este punto? No es casualidad.
Muchos de estos antipatrones aparecen cuando el criterio no está explícito y el equipo no tiene una definición compartida de “qué significa hacerlo bien”.
Para ayudar a salir de ahí, he preparado un toolkit de alineación gratuito con herramientas prácticas que ya usan otros equipos:
Para Tech Leads: un semáforo de autoevaluación para identificar dónde estás aportando valor y dónde te estás convirtiendo, sin quererlo, en un cuello de botella.
Para Engineering Managers: un semáforo de evaluación para dar feedback basado en comportamientos observables, no en sensaciones.
Para el equipo: un template de principios operativos para sacar el criterio del TL y dejar de discutir las mismas decisiones cada semana.
Nota: Si ya estás suscrito y has pedido el toolkit anteriormente, lo tienes en el mismo documento.
Ahí se cierra otra trampa. Cuanto más tiempo dedica a revisar, menos tiene para hacer el trabajo que realmente haría crecer al equipo: aclarar principios, reducir ambigüedades y construir un sistema que funcione sin su presencia constante. La revisión sustituye la claridad.
#4 El héroe
A ver… Cristian no se levanta un día pensando que quiere ser un héroe. Simplemente empieza a notar que hay situaciones en las que su presencia marca la diferencia.
Empieza a darse cuenta de que, en los problemas más complejos, suelen contar con él. Que las decisiones delicadas se esperan a que esté presente. Y que, cuando algo sale bien, a menudo ha pasado por sus manos.
Eso se siente bien. Es la confirmación de que su trabajo importa. En un rol en el que el impacto no siempre es visible, esa sensación pesa más de lo que parece.
Poco a poco, Cristian empieza a apoyarse en ella. Ahora, su identidad profesional se va ligando a estar presente, a ser quien desbloquea, a ser quien “salva” la situación cuando todo se complica. Delegar se vuelve incómodo, no por desconfianza en el equipo, sino porque implica desaparecer un poco del centro de la acción.
Documentar decisiones se va dejando para más adelante. Dar espacio para que otros lideren una iniciativa genera una incomodidad difícil de explicar. No hay una intención clara de acaparar nada. Simplemente, siempre está ahí… por si acaso.
El sistema sigue funcionando, pero empieza a hacerlo alrededor de su figura. Y mientras tanto, el rol de Cristian deja de evolucionar. El siguiente nivel exige justo lo contrario: aceptar que muchas cosas funcionen sin su intervención directa, ceder protagonismo y medir el impacto de otra forma.
Este es el punto en el que el crecimiento se frena, porque todo el trabajo importante pasa por estar presente. Cristian se mantiene ocupado, útil y visible, pero cada vez con menos margen para redefinir su rol.
El problema empieza por confundir el impacto con la presencia. Y cuando eso ocurre, el TL deja de crecer.
#5 Ganar todas las discusiones y perder al equipo
Este antipatrón no empieza con un conflicto ni con una discusión dura. Empieza con una sensación de calma. Las reuniones se vuelven más cortas, las decisiones parecen fluir y las conversaciones se cierran rápido. Cristian expone su punto de vista y, la mayoría de las veces, nadie lo cuestiona. Todo puede incluso parecer alineado y eficiente.
Dentro del equipo, sin embargo, algo ha cambiado. Las alternativas aparecen cada vez menos y las preguntas incómodas casi no se formulan. No porque no existan, sino porque el resultado de la conversación se percibe como previsible. El equipo aprende, de forma implícita, qué merece la pena discutir y qué no. Cristian no es consciente de este cambio. Para él, las cosas simplemente funcionan mejor que antes. La primera vez que lo escucha formulado es en una conversación que no esperaba:
J: Hay algo que me ronda desde hace unas semanas y quería contrastarlo: ¿el equipo habla muy poco, no? Las reuniones son muy tranquilas.
C: ¿Y eso es malo? Al final, ir rápido también es buena señal.
J: A veces sí. El problema es cuando la calma no viene de tenerlo claro, sino de asumir que la discusión ya está cerrada antes de empezar.
[Cristian se muestra confundido]
C: No creo que nadie se esté cortando.
J: No es que se corten. Es que saben cómo va a acabar la conversación. Y cuando eso pasa, la gente deja de traer alternativas.
C: …
J: Tienes muy buen criterio y el equipo lo respeta. Pero ahora mismo da la sensación de que tu punto de vista pesa tanto que ocupa casi todo el espacio.
[Cristian asiente despacio]
J: Cuando el equipo deja de pensar en voz alta, algo se está perdiendo. Y suele pasar sin que nadie se dé cuenta.
El equipo sigue entregando y todo (aparentemente) funciona. Pero ya no piensa en voz alta. La responsabilidad por las decisiones se diluye y la implicación se vuelve más superficial. Se ejecuta bien, pero se cuestiona poco.
Ganar todas las discusiones tiene un precio. Cuando el TL se convierte, aunque sea sin quererlo, en la única voz que importa, el rol deja de cumplir su función. Porque el liderazgo técnico no consiste en tener siempre razón, sino en crear el espacio necesario para que otros también puedan desarrollarla.
Cuando el TL ocupa demasiado espacio
Al releer estos antipatrones, hay una tentación: pensar que son “errores” y ya está. No lo son. La mayoría aparecen, por el contrario, por implicación, por criterio y por una sensación real de responsabilidad cuando el sistema y el equipo parecen ir hacia un sitio peligroso.
El problema es que cuando un TL siente que su voz no mueve nada, empieza a compensar con el comportamiento. Opina con más fuerza, se mete en todo y revisa más. En resumen: se vuelve imprescindible y, sin quererlo, ocupa tanto espacio que el equipo deja de pensar en voz alta.
Si algo une a todos estos escenarios es esto: el liderazgo técnico no se mide por cuántas veces tuviste razón, sino por cuánto criterio y autonomía gana el equipo a tu alrededor.
Y ahí está la pregunta incómoda que merece la pena hacerse de vez en cuando, sobre todo cuando te descubres diciendo “yo ya lo dije”: ¿estoy ayudando a que el equipo dependa menos de mí o estoy construyendo un sistema que solo funciona cuando yo estoy?
— João